피드백은 주는 사람이나 받는 사람 모두 부담스럽다. 주는 사람은 받는 사람과의 관계가 틀어질까 고민을 한다. 받는 사람은 피드백을 들으며, '내가 언제?' 하며 바로 방어기제가 가동된다.
피드백을 '팩폭(팩트폭력)'이라고도 하는 걸 보며 좀 찾아보니, 영어에 blizzard of feedback(피드백의 눈보라)이라는 표현을 쓰는 걸 보게 되었다. 직선적 표현을 우리보다 더 많이 하는 미국에도 이런 표현이 있는 걸 보니, 피드백에 대한 불편함은 동서양 공통이다.
피드백 받는 사람이 받는 마음의 충격(?)을 줄이기 위한 방법으로 샌드위치 피드백 방식을 쓰라는 조언이 있다. 안 좋은 피드백을 줄 때, 상대방 마음을 편하게 만들기 위해 긍정 메시지로 대화를 시작하고, 피드백 내용을 사이에 끼우고, '마음을 달래는' 것으로 대화를 마무리하는 방식이다. 이런 방식을 쓰면 피드백 받는 사람이 마음이 편한 상태에서 피드백을 받을 수 있게 되어 수용성이 높다는 것이다.
그런데 실제로 그럴까? 사람들은 듣고 싶은 말을 주로 듣게 된다. 샌드위치 방식으로 피드백을 주게 되면, 피드백을 받는 사람은 긍정 메시지만 선택적으로 기억하거나, 안 좋은 내용의 심각성을 인식하지 못하는 경우도 있고, 아예 기억을 못하기도 한다. 이런 이유로 해서 필자는 샌드위치 피드백 방식을 권하지 않는다.
'여러 번 말해 주었는데도 바뀌지 않아'라고 판단하고 결론 내리기 전, 피드백을 상대방에게 제대로 주었는지 생각해 보는 것이 필요하다. 피드백은 어떻게 제대로 줄 수 있을까?
① 흠을 잡기 위한 것이 아니라, 상대방이 진정으로 잘되기를 원하는 순수한 마음으로 시작한다.
② 상대에 대한 비난이나 감정 섞인 말은 금물, 구체적 사실을 바탕으로 얘기한다. 예를 들어, "김 대리는 매번 잘못해!"가 아니라 "지난주 작업한 예산 합산을 잘못해서 부서 예산이 많이 깎일 뻔했습니다. 중요 작업은 제출 전 확인해서 실수가 없도록 하세요." 잘못된 사실을 바탕으로, 잘못된 작업의 영향까지 상대방이 이해하도록 피드백을 준다.
③ 일이 일어난 후 가까운 시일 내에 주는 것이 좋다. 시간이 지나면 일의 내용을 제대로 기억 못하고, 상황 설명을 많이 해야 하니 피드백 효과가 떨어진다. 바쁘다는 이유로 피드백을 연말 평가 기간에 몰아서 하는 매니저도 있는데, 상황이 제대로 기억 안 나는 것은 물론이고, 성과를 빨리 바로잡을 수 있는 기회를 놓치게 되니 회사에도 손해이다.
④ 맘 불편한 피드백 대화로 상대방의 기분이 상한 것 같으면, 바로 그 자리에서 좋은 얘기로 마무리하려는 것보다는 따로 대화 기회를 만들어 기분을 푸는 것이 좋다.
⑤ 좋은 내용, 칭찬을 하는 경우도 피드백을 줄 수 있다. 예를 들어, "지난번에 프레젠테이션 잘했는데, 전문가 아니어도 이해할 수 있게 잘 설명했고, 회사 비용 절감 효과에 대한 분명한 메시지가 있어서 모두 빠른 결정을 하는 데 도움이 되었다"는 피드백은 단순히 '잘했다'가 아니라, 구체적으로 뭐가 좋았다는 이유를 밝혀 듣는 사람에게 도움을 줄 수 있다.
피드백을 잘 주는 것은 중요한 리더십 스킬 중 하나이다. '난 아직 매니저가 아니라서 피드백 줄 대상이 없다'가 아니다. 피드백 대상을 보통은 부하 직원이라 생각하는데, 부하 직원은 물론 동료, 상사도 피드백의 대상이다. 피드백을 잘 주는 것은 연습이 필요하다. 처음에는 어색할 수 있어도 자주 피드백을 주게 되면 자연스럽게 상대방에게 도움이 되는 피드백을 줄 수 있게 된다.